اندیشه امنیتی

تقریبا همه صاحب نظرانی که درباره فرآیند مدیریت بحران سخن گفته اند؛ نگاهی موسع به مفهوم مدیریت بحران داشته و باوجود تفاوت دیدگاه هایی که در شمار و نام گام های این فرآیند داشته اند، مدیریت بحران را دربرگیرنده دوره هایی پیش و پس از رویداد بحران دانسته اند.
فرآیند سه مرحله ای هیول
هیول در ساده ترین حالت، مدیریت بحران را در سه گام که در بر گیرنده آمادگی پیش از بحران، واکنش به بحران، و بازیابی پسابحران است؛ تعریف می کند.

گام اول: آمادگی پیش از بحران:
هیول معتقد است که بحران غیرقابل پیش بینی است؛اما کاملا ً غیرمترقبه نیست. بنابراين با اين که نمی توان ازکل آن پیشگیری کرد؛ مديران بايد طیفی وسیع از فرآيندهای انعطاف سازی ايجادکنند؛ تا بتوانند از تأثیرات و مدت بحران کم کنند. اين موارد شامل برنامه ريزی مستمر و سامانه های مديريتی، برنامه ريزی مديريت خطر، تضمین اطلاعات و برنامه ريزی امنیتی و بسیاری شاخه های مکمل ديگر می شود. آمادگی پیش از بحران شامل برنامه ريزی مديريت بحران و ايجاد ساختارهايی برای واکنش نسبت به بحران است. گروه مديريت بحران بايد با برنامه مديريت بحران پشتیبانی شود. اين برنامه ريزی بايد نظام مند (مطابق با ديگر شیوه ها و برنامه های سازمان)و منظم (در ارتباط با سامانه کلی سازمان) باشد. کلیدآماده سازی خوب نه تنها برنامه ريزی است، بلکه شامل اجرای برنامه آموزشی و اجرايی است. اين تنها راه به دست آوردن توانايی واقعی از طريق ايجاد دانش و مهارت برای کسانی است که از آنها انتظار پاسخ به بحران می رود.
گام دوم: واکنش به بحران:
هیول واکنش به بحران را شامل: " شناخت بحران"، " فعال سازی گروه مديريت بحران" و " مهار حادثه از طريق گروه مديريت بحران برای کاهش زیان و خطرتحمیل شده می داند.
ممکن است گفته شود که کار در اين سه مرحله از جمله تصمیم گیری، هدايت يا هماهنگی و اجرا، نشان دهنده سلسله مراتب طلايی (متفکران)، نقره ای(برنامه ریزی کنندگان و هماهنگ کنندگان) و برنزی(انجام دهندگان)است.در واقع اجزای کلیدی که در بیشتر الگوهای مديريت بحران مشارکت دارد، سلسله مراتب ساختارمند براساس نیازها برای فراهم آوردن راهنمايی راهبردی (طلایی)، برنامه ريزی ماهرانه (نقره ای) و تحويل دهنده برنامه (برنزی)است.
اين الگوتشابهاتی در نیروهای نظامی بريتانیا ونیروهای خدماتی (پلیس، آتش نشانی و ...) دارد؛که در آن سرعت و روند واکنش برای اجرای موفق، حیاتی است؛ و از اين رو دستور واضح و ساختارهای کنترل بايدداشته باشند. در دنیای غیرنظامی، گروه مديريت بحران به طور کلی مسئول کنترل تأثیر حادثه بر سازمان است.
گام سوم: بازیابی پسا بحران
هیول می گوید: هنگامی که بحران پايان بیابد، ممکن است برای سازمان مشکلات بازيابی بزرگی باقی بماند. بازيابی پسابحران شامل پرداختن به تأثیرات درازمدت هرحادثه و چگونگی بازگشت به کار است.اگر تغییر بزرگی در روزها، هفته يا بعضی وقت ها ماه های پس از حادثه رخ داده باشد،جزئیات يا اطلاعات بیش تری در مورد آن حادثه پديدار می شود. فرآيندهای مديريت بحران ممکن است در مرحله نهايی ازگروه مديريت بحران به گروه بازيابی منتقل شود؛ اما اين مساله هنوز بخشی جداناشدنی از فرآيند مديريت کلی است. بحران ها می توانند به عنوان نقطه يادگیری مهم برای اشخاص و سازمان ها باشند؛ و بازيابی شامل بازبینی يا ارزيابی و اصلاح عملکرد سازمانی طی بحران به شکل دروسی شناختی برای يادگیری است.
فرآیند چهار مرحله ای تاجیک:
تاجیک چهار مرحله را در فرآیند مدیدیت بحران شناسایی، و باعنوان چرخه مديريت بحران به شرح زیر تشریح می کند:
«پيشگيري: اقدامات با هدف جلوگيري از وقـوع مخـاطرات يـا كـاهش آثـار زيان بار آن.آمادگي: اقداماتي براي افزايش توانايي در انجـام مراحـل مختلـف مـديريت بحران. آمادگي شامل جمع آوري اطلاعات، پژوهش، برنامه ريزي، ايجـاد سـاختارها، آموزش، تأمين منابع، تمرين و مانور است. مقابله: ارائه خدمات اضطراري و فوق العـاده بـه دنبال وقـوع بحـران اسـت؛ بـا هدف حفاظـت از منـابع مختلـف در جلـوگيري از گسـترش خسـارات. مقابلـه در حوادث بحراني شامل شناسايي دامنه بحران، ريشه يابي عوامل ايجاد بحران، اسـتفاده از ابزارهاي انساني، اطلاعاتي و فيزيکي مورد نياز براي مقابله با بحران است.بازسازي: بازگرداندن شرايط يك سـازمان آسـيب ديـده پـس از بحـران بـه شرايط عادي با درنظرگرفتن ويژگـي هـاي سـازمان موفـق و كليـه ضـوابط ايمنـي.»
الگوی چهار مرحله ای ساکاکی:
الگوی مشابه دیگری از سوی ساکاکی و لوکنر ارائه شده است.
در اين الگو، مرحله يکم دربرگیرنده راهبرد مديريت خطر شامل شناخت و ارزيابی نشانه های تهديدآمیز و پرهیز يا کاهش آسیب پذيري هايی است که ممکن است سازمان يا جامعه و مردم با آن روبه رو شوند.مرحله دوم آمادگی شامل شفاف سازی مسئولیت های بازيگران مختلف و توسعه طرح ها و منابعی است که در صورت وقوع بحران می توان آنها را به کار گرفت؛ مانند طرح های عملیات اضطراری و طرح های تخلیه.گام سوم يعنی پاسخ،به دنبال بروز بحران آغاز می شود و شامل بررسی وضعیت، اولويت بندی، مديريت خطوط ارتباط و فرماندهی و هماهنگی پاسخ ها برای کاهش خسارت است.انتظار اين است که اين مرحله نیازمند رهبران قاطعی است که بتوانند تصمیمات فوری بگیرند و بر فعالیت های بازيگران مختلف نظارت کنند.گام بازيابی و يادگیری شامل احیای حس حالت عادی در میان اعضای جامعه درگیر بحران و پاسخ گويی و مسئولیت پذيری است که نتیجه آن درس گرفتن از بحران برای کاهش آسیب پذيري های آينده و اقدامات تخفیف و آمادگی بعدی است.
فرآیند پنج مرحله ای میتراف
میتراف فرآیند مدیریت بحران را دربرگیرنده پنج گام به شرح زیر می داند:
گام اول؛ شناسايي: در گام شناسايي يا ردگيري علائم، سـازمان هـا بـر علائمي كه ممکن است در مورد يك بحران هشدار دهند، تمركز مـي كنـند. مـديران جلسات بحث رسمي و غيررسمي را بايد سازماندهي كنند و كاركنان راتشـويق كنند تا به طور فعالانه وارد بحث شوند و تجربيات و افکار خود را در مورد بحـرانبا همکاران شان به اشتراک بگذارند. اين جلسات به كاركنان كمك مي كند تا توضـيح دهند چه چيزي به آن ها آموزش داده شده اسـت؛ و چگونـه بايـد چيـزي را كـه يـادگرفته اند رسمي كنند و چه چيزي بايد بررسي شود و چگونه مي توانند در مـورد آن تحليل و بررسي كنند. گام دوم؛ پيشگيري و آمادگي: در ايـن گام هـدف سـازمان هـا حـذف نقـاط ضعف آنهاست تا از يك بحران پيشگيري شود يا به خوبي براي مواجهه با آن بحران آماده شوند. تجربه كاركنان براي مقابله با بحران ها آنهـا را بـه طـور جـدي وادار مي كند تا صلاحيت خود را بررسي كنند و اين که چگونه توانسته انـد كـار بهتـري را در طي بحران انجام دهند. آنها بايد مشتاق باشند چيزي را كـه بايـد بـراي سـپري كردن بحران بعدي خود بدانند، ياد بگيرنـد. ايـن بـه نوبـه خـود، منجـر بـه ايجـاد طرح هاي يادگيري وسيع سازماني شـده و به وسـيله مديران سـازماندهي گسـترده اي براي يادگيري انجام شده تا فراگيري، اشتراک و رسمي سازي دانش تسهيل يابـد. بـه علاوه مواردي كه از تجربه بحران كاركنـان خـود مـي آموزنـد را به کـار بـرده تـا در رويه هاي عملياتي و دستورالعمل ها در بحران هاي مختلف لحاظ و طراحي گردد.گام سوم؛ مهار ويراني: در گام مهـار ويرانـي يـا محـدوديت آسـيب، هـدف سازمان ها، كنترل آسيب ناشي از يك بحران است. بايد به پرسنل سـازمان و همـين طور افرادي كه مسئول كارهاي مهم هستند اطمينان داد و مسئوليت هاي هـر كـس هنگام بحران واضح منطقي باشد. بايد افراد درگير در مديريت بحـران تحليـل مناسـبي از خطر و تهديد داشته باشند. اين امر بـا بکـارگيري سيسـتم هـاي مناسـب مـديريت بحران ميسر است .گام چهارم؛ بهبود: سازمان ها در گام بهبود، عمدتا در رفع آسيب ناشي از يك بحران تمركز مي كنند. مستندات دقیق درباره آنچه افراد از بحران ياد گرفته انـد به صورت خلاصه و سازماندهي شده، بايد توسعه داده شود. بايـد بـا بهـره گيـري از بانك اطلاعاتي دانشي كاركنان، پروتکل هـاي عمليـاتي و آئـين نامـه هـاي سـازماني، مسئوليت هاي هر فرد و هر بخش هنگام اجراي پروژه هاي مشابه و هنگـام برخـورد و بهبود بحران ها مشخص و مورد بررسي قرار گيرد. گام پنجم؛ يادگيري: در طي گام يادگيري، سازمان ها اين موضـوع را بررسـي مي كنند كه چه چيزي در زمان بحران اتفـاق افتـاده و سـپس تعيـين مـي كننـد چـه درس هايي آموخته اند. سازمان ها سپس مي توانند از تجربيات بحران بـه منظـور ارتقاء توانائي هاي خود براي جلوگيري و كاهش اثرات بحران هاي مشـابه در آينـده استفاده كنند. بسياري از اين دوره ها مي تواند به وسيله سازمان هاي همکار بـراي آموزش در مورد شيوه هـاي بهتـر مـديريت بحـران برگـزار شـود. بايـد بخشـي از برنامه هـاي آموزشـي را بـراي كاركنـان جديـد درمـورد سـاختارهاي سـازماني در وضعيت بحراني برگزار نمود. بـه طـور كلـي ادراک كاركنـان را در مـورد بحران هاي بالقوه بهبود بخشيد و در نتيجه آسيب پذيري خود را در برابـر بحـران هـا كاهش داد.
فرآیند 6 مرحله ای نشریه استراتژی کسب و کار
نشریه استراتژی کسب و کار، مدیریت بحران را در یک فرآیند شش مرحله ای به شرح زیر تعریف می کند؛ که ویژگی آن شروع فرآیند از مواجهه با بحران است.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است كه براي كـاهش خسـارت وزيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمان ها از قبـل اقـدام بـه تـدوين يـك برنامه مديريت بحران كرده اند كه به مديران امکان واكنش مطلوب را مي دهد. ايـن هم درست نيست كه گفته شود يك برنامـه مـديريت بحـران همـه مسـايل را حـل خواهدكرد، اما در اكثر موارد، مواجهه با بحران با كمك يك برنامه مديريت بحـران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدكرد. مديران سازمان بايـد بـا بحـران روبرو و بر آن چيره شوند. آن ها بايـد ميـزان حمايـت مـردم و همچنـين دارائي هـاي ارزشمند سازمان شامل دارائي هاي نـاملموس نظيـر حسـن نيـت و تصـوير ذهنـي از سازمان را اندازه گيري كنند. از همه مهم تر، آن ها بايد در مقابل بحـران بـا شـجاعت، اراده محکم و تعهد، متانت و پشتکار واكنش نشان دهند. مديريت خوب بحران مي تواند تا حد زيادي باعث تسهيل در مواجهه با بحران و رهايي ازخطر شود.گام دوم: بازانديشي: بعداز بررسي يك بحران ازطريق مواجهه با آن، مـديران بـراي جبـران خسـتگي روحي و رواني ناشي از اين فشار نيازمند يك تجديد قواهستند؛ اما اين مسأله نبايـد بيش از حد طولاني باشد. اين امر فرصتي اسـت تـا مـديران مناسـبترين پاسـخها را براي پرسشهاي ذيل بيابند: چه چيزي و چگونه اتفاق افتاده است؟علت اين واقعه چيست؟ چرا به اين شکل رخ داده است؟
بازانديشي، يافتن مقصر يا سپربلا نيست، بلکه درواقع به درد اشتباهات گذشته و يافتن دلسوزانه يك روش بهتر و جلوگيري از تکـرار اشـتباهات در آينـده اشـاره دارد. خسارات ناشي از بحران را بايد كاملا ارزيابي كرد تا اهميـت و ابـر منفـي آن شود. اغلب چنين ارزيابي مي تواند درسهاي مهمي را دربـاره براي سازمان مشخصنتايج ناديده انگاشتن مـديريت بحـران در برداشـته باشـد. در سـازماني كـه برنامـه مديريت بحران در واكنش به بحراناجرا مي شود، بازانديشي به معناي نگـاه عميـق به برنامه مديريت بحران براي آزمون مجدد ابربخشي آن است. زمينـه هـاي آسـيب پذيري كه ممکن است به صورت ظاهري موردبررسي قرار گرفته يـا كـاملا حـذف نشده باشند. در برنامه مدیریت بحران می تواند مشخص شود.گام سوم: برنامه نوسازي: اگر مديران به اصل بهبود مستمر اعتقاد نداشته باشند، بازانديشي توجه آنها را به بررسي روش آمادگي سازماني دربرابر بحـران جلـب مـي كنـد. از ايـن رو بعـد از بازانديشي نوسازي روش ها به عنوان گام منطقي بعدي انجام مـي گيـرد. اگـر برنامـه مديريت بحران موجود نباشد، مسلما بايد به جعبه ابزار مديريت افزوده شود. برخي مخالفان سرسخت در سازمان ممکن است قبـل از بحـران، بـر معرفـي يـك برنامـه مديريت بحران رسمي پافشاري كنند. پيامد بحران و شاهد موجود در مـورد اثرات مخرب آن، قدرت زيادي را در متقاعدساختن مديران فـراهم مـي آورد تـا مخالفـان برنامه مديريت بحران را به موافقان آن تبديل كنند. ازسوي ديگـر، چنانچه از قبـل يك برنامه مديريت بحران موجود باشد بايد موردبـازبيني قـرار گيـرد تـا درس هاي آموخته شده از بحران هاي پايان يافته مدنظر قرار گيرد. برنامه مديريت بحران مستلزم به روزرساني است و تغييرات صورت گرفته بايد به سرعت به اطلاع تمام كاركنـان درگير در برنامه مديريت بحران سازمان برسد. گام چهارم: احساس بحران: هدف اصلي احساس، يافتن نشانه هاي اوليـه خطـر يـك بحـران بـالقوه اسـت. درحقيقت اين مرحله تحت نظر گرفتن محيط هاي داخلي و خارجي يـك سـازمان است. تجزيه وتحليل نقاط قوت و ضعف، فرصتها و تهديـدات، بـه بررسـي محيط عمومي و تشخيص دقيـق روندهاي هشداردهنده اي كـه ممکـن اسـت سـازمان را تهديد كند، كمك خواهدكرد. اگر مديران هشيار باشند، فرصت خـوبي وجـود دارد كه آن ها را قادر كند تا نشانه هايي را شناسايي كننـد كـه خبـر از بحـران مـي دهنـد. اگرچه پيش بيني يك بحران علم دقيقي نيست ولي بايد به عنوان يك بخش اساسي از برنامه ريزي بحران يك سازمان مدنظر قرار گيرد. احساس در پيش بيني دقيق تـر بحران از اين جهت كه لازم است مديران چشـم و گوششـان را بـه خـوبي بازنگـه دارند و از اين رو احتمال احساس نشانه هاي اوليه بحران را افـزايش دهنـد، نقـش مهمي ايفا مي كند. گام پنجم: مداخله و اقدام: احساس و درک علائم بحران در شرايطي كه نشانه هاي اوليـه خطـر بـه قـدري روشن است كه قابل چشم پوشي نيست، ممکن است مديران را ناچـار بـه مداخلـه كند. بررسي مجدد اين نشانه ها، مشاوره با كارشناسان و ارزيابي همه عوامل مرتبط با ريسك براي اطمينان از اين که اين نشانه ها نمي توانند به بحران منجر شوند، براي مديران حائزاهميت است.بديهي است توان ادراک و تحليل مديران در دستيابي آن هـا به نتيجه نهايي از اهميت زيادي برخوردار است. هرگاه مديران اطمينـان يافتنـد كـه مداخله روش مناسبي است، بايد استراتژي مداخله موردنظرشان را به سـرعت و بـه موقع به اجرا درآورند. بهترين استراتژي آن است كه مانع از رشد يك بحران بـالقوه شده و آن را به طور ريشه اي مهار كنند.اگر بحران ها مهار نشوند، اگرچه در مراحـل اوليه شکل گيري باشند، تمايل به توسعه پيدا مي كنند و به قدري افزايش مي يابنـد كه غيرقابل كنترل مي شوند.گام ششم: اقدامات نهايي، آخرين اقدام در مواجهه با بحران: سازماني كه داراي يك برنامه مديريت بحـران اسـت، برنامـه خـود را بـه اجـرا درآورده و همه اعضاي تيم مديريت بحران را در آماده باش كامـل قـرار مـي دهـد. همه منابع پشتيباني شامل پرسنل و تجهيزات بايد در حالت آماده باش باشد؛بنابراين بديهي است كه مديران نمي توانند در برابر همه نوع بحران آمادگي داشته باشند. بـا اين حال اگر آنها به مديريت بحران به عنوان يـك بخـش جدانشـدني از مسـئوليت مديريت استراتژيك خود معتقد باشند، احتمال اين که سازمان هايشـان گرفتـار بحـران شود تاحد زيادي كاهش مي يابد. توجه به مديريت بحـران و ارتبـاط آن بـا برنامـه ريزي تکنيکي و عملياتي بسيار مهم است و ضامن بقا و شـکوفايي بلندمـدت يـك سازمان است.
الگوی مبسوط تونی ژاک
الگوی تونی ژاک که توسط حسن قاضی ترجمه شده الگویی نسبتا متمایز است. ژاک با تشريح رويکردی به نام رويکرد فرايندی، الگويی را ارائه کرد که به عقیده وی می تواند نشان دهنده فرايند پويای مديريت بحران باشد.
به گفته او، نکته حیاتی در مديريت بحران، آگاهی کامل از اين است که مديران پويا می توانند و بايد اقداماتی را در وهله اول در دستور کار قرار دهند که موجب پرهیز و مصونیت از بحران شود.اين کار شامل فرايندی است که بر دو واقعیت مبتنی است:يکم اين که بیش تر بحران ها حوادث ناگهانی نیست؛ بلکه به دنبال برخی پیش زمینه ها ظاهر می شود و به اصطلاح پرچم قرمز نشان می دهد.دوم اين که رهبران و مديران می توانند زنجیره ای از فعالیت ها و فرايندها را از قبل اجرا کنند که به شناسايی و پیش گیری از وقوع بحران منجر می شود و يا در صورت وقوع، تأثیرات آن را کاهش می دهد.
او الگوی خود را به اين شکل معرفی کرده که در آن ساختار غیرخطی بیانگر اين است که عناصر مديريت بحران بايد نه به صورت گام های پی درپی، بلکه به صورت خوشه هايی از فعالیت های مرتبط و يکپارچه ديده شود که ممکن است با يکديگر هم پوشانی داشته باشد ياهم زمان اجرا شود. بر اساس اين الگو، سامانه مديريتی بايد برای مديريت کردن تأثیرات درازمدت و بازخوردهای يادگیری دستاورد بحران حاضر باشد تا به سازمان در جهت آمادگی بهتر برای بحران های آينده ياری رساند. .
جمع بندی:
با توجه به دیدگاه های گوناگون، اما کم و بیش مشابهی که درباره فرآیند مدیریت بحران وجود دارد، به نظر می رسد: در گام نخست، تقسیم مراحل مدیریت بحران به سه مرحله "پیش از بحران"، "بحران" و"پس از بحران" مناسب ترین باشد.
مرحله پیش از بحران، از زمانی آغاز می شود که یک سازمان و یا دولت به موضوع مدیریت بحران توجه می کند؛ و اراده مدیریت بحران به وجود می آید؛ و تا زمانی ادامه می یابد که بحران روی می دهد و مدیریت بحران وارد مرحله دیگری می شود. از این رو فرض براین است که این مرحله در مقایسه با دو مرحله دیگر طولانی تر باشد. در واقع هدف برتر مدیریت بحران این است که با موفقیت در اقدامات پیش از بحران، بحران و پسا بحران را تجربه نکند؛ و بحرانی روی ندهد.
مرحله بحران، ناگهانی، انفجارگونه و مخاطره آمیز است؛ و شروع آن زمانی است که اوضاع از کنترل خارج می شود؛ و یا دست کم چنین درکی به وجود می آید. این مرحله تا زمانی ادامه می یابد که مدیریت بحران بر اوضاع کنترل یابد. به طور معمول این مرحله کوتاه ترین مرحله در مدیریت بحران است. هدف مدیریت بحران در این مرحله خروج از شرایط بحران با کم ترین خسارات است.
مرحله پس از بحران، با بازگشت کنترل بر اوضاع آغاز می شود؛ و تا زمان رسیدن به شرایط عادی ادامه می یابد. البته رسیدن به وضعیت عادی به معنای بازگشت به شرایط قبل از بحران نیست؛ چون معمولا چنین اتفاقی نخواهد افتاد. عادی بودن به معنای برداشته شدن فشار برای تصمیم گیری های خطیر با عدم قطعیت بالا و مانند آن است. هدف مدیریت بحران در مرحله پس از بحران این است که آسیب های ناشی از بحران در حد ممکن ترمیم گردد.