اندیشمندان از زوایای مختلفی به اصول مدیریت بحران نگریسته و گزاره هایی را بیان داشته اند. برخی از این گزاره ها جنبه توصیفی داشته و حقایقی را درباره بحران و مدیریت آن بیان می کنند؛ وبرخی ماهیت ایجابی یافته و باید و نبایدها را برشمرده است؛ که در حالت های کیفی تر می تواند دکترین مدیریت بحران قلمداد شود.
هیول شش اصل را به عنوان اصول مدیریت بحران بر می شمرد؛ که عبارتند از:
رهبری و اقتدار
بحران نیازمند تصمیم گیری های خطیر و فوری در شرایط عدم قطعیت است. دستورات باید قاطع و فوری باشند و بدون تعلل اجرا شوند. با آن که نمی خواهیم اهمیت نظرات کارشناسی و مشورت را نادیده بگیریم؛ ولی در شرایط بحران ناگزیر هستیم یک تصمیم قابل قبول و بهنگام را بر یک تصمیم عالی ولی دیر هنگام ترجیح دهیم. هیول(1397) می گوید: « همه اشخاص در گروه مديريت بحران بايد دارای ويژگی های رهبری باشند؛ اما هر گروه مديريت بحران بايد دارای يک رهبر شاخص، با اقتدار و شناخته شده باشد.اين مساله نیازمند مجموعه ای از مهارت های خاص است و موقعیت رهبرگروه بايد نسبت به ديگران مشخص باشد.اين گونه نیست که هر کسی بتواند رهبر گروه شناخته شود. .... نیاز به آماده سازی رهبران در اين نقش و تایید توان آنها، اهمیت آموزش واقعی و شبیه سازي های مربوط به وضعیت بحرانی رابه اين دلیل تأيید می کند که نیروهای مناسب که درفرآيندهای مناسب آموزش ديده اند، نقش های درستی به آنها داده شود. نبايد فردی مسئول گروه باشد که در زمان فشار و در زمانی که بقای سازمان به تصمیم گیری او وابسته است، توانايی تصمیم گیری درست را تحت فشار نداشته باشد.»
تفکر راهبردی
تفکر راهبردی است؛ راز بقا در شرایط متلاطم است.(دانایی فر،1398) تفکر راهبردی، که با ویژگی های: آرامش ذهن، نگرش ترکیبی، فرصت طلبی هوشمندانه، نگاه هلی کوپتری، مشارکت جویی و درگیر شدن در مسائل، از سایر سبک های مدیریتی بازشناخته می شود؛ تناسب بیش تری با شرایط بحران دارد. اصل دومی که هیول بر آن تاکید می کند تفکر راهبردی است. هیول(1397) می گوید: «مديريت بحران شامل نیاز به تصمیم گیری سريع وعاقلانه است و دارای نقش جمع آوری اطلاعات، گسترش راهبردی و جهت دهی به موقع به هر گروهی است بنابراين، هرگروهی که به تصمیم گیری نیازدارد، بايد بتواند اين روند را اعمال کند. تصمیم گیری بحران در حوادثی رخ می دهد که ويژگی های عدم اطمینان، فشار زمانی و پیچیدگی دارد؛و اطلاعات خارج از دسترس، کمیاب و يا ناقص است؛ و تصمیمات بايد تعادلی بین مناسب بودن و اطمینان بخش بودن داشته باشد. گروه مديريت بحران بايدشامل مهارت هايی برای ايجاد درک منسجم از وضعیت،و با تفکر راهبردی و روشن در وضعیت فوق العاده مرتبط باشد. تصمیمات ودلایلی که ازانتخاب ها پشتیبانی می کند، بايد ثبت شود؛تا در بررسی ها و بازبینی های پس از بحران قابل ارزیابی و سنجش باشد. بنابراين ممکن است مهارت های تصمیم گیری از طريق استفاده از ابزار پشتیبانی از تصمیم ازجمله برنامه مديريت بحران، مشاوره و ديگر ابزارهای رايج تقويت شوند؛که با تمرين مداوم به دست می آيد.»
ساختار گروهی روشن
سومین اصل مطرح شده از سوی هیول ساختار «گروهی» و «روشن» است. که مشارکت عمومی در مدیریت بحران را به عنوان یک الزام و اجتناب از آشفتگی و به هم ریختگی را به مثابه عمده ترین مساله در شرایط بحرانی، مورد توجه قرار می دهد. او می گوید: «گروه مديريت بحران يا از هیات مديره شکل می گیرد يا با قدرت هیات (مدیره) عمل می کند. چون در اين جا اشخاص دارای وسعت ديد راهبردی واقتدار برای تصمیم گیری در حالت بحران هستند؛ و نقش رهبری بحران اعمال می شود، بايد افراد با قدرت، تجربه و توانايی های متناسب را در گروه مديريت بحران جا داد. در اين گروه، بايد مراقب بود تا با صراحت تعیین کنیم که چه کسی مسئول عناصر مختلف گروه است؟ و نقش ها چگونه بايد اجرا می شود؟ و هدف افراد و گروه چیست؟ اين موضوع احتمال به هم ريختگی وظايف، عدم انجام وظايف ويا از دست دادن فرصت ها را کاهش می دهد. علاوه بر اين شفافیت در تعیین وظايف و مسئولیت ها، اعتماد میان اعضای گروه، هماهنگی و همکاری آنها را هنگام مديريت بحران تقويت می کند؛ ونهايتا تأثیرگذاری پاسخ گروهی به بحران را افزايش می دهد.»
مديريت اطلاعات
اطلاعات يكي از اركان مديريت بحران است كه كارويژه‌ي آن پشتيباني از تيم مديريت بحران، براي اتخاذ به‌موقع صحيح‌ترين تصميمات است. هیول(1397) مدیریت بحران را به عنوان اصل چهارم در مدیریت بحران این گونه تشریح می کند. « بحران ها ممکن است توان پردازش اطلاعات را در سازمان به صورت مستقیم (با اثرگذاری بر سامانه های ارتباطی وآی تی) و يا طور غیرمستقیم (جايی که هرج ومرج و پیچیدگی، دسترسی به اطلاعات زمانبندی شده و صحیح را درباره اين که چه چیزی در حال رخ دادن است، می کاهد) محدود کند. مديريت مؤثر بحران نیازمند مديريت اطلاعات در رويارويی با حوادث به منظورتصمیم گیری صحیح مبتنی بر اطلاعات کامل و درست است. مديريت اطلاعات مؤثر شامل جمع آوری اطلاعات ازمجموعه منابع وارزيابی صحت آنها در زمانی است که اطلاعات جديدی از منابع ناموثق يا ناشناخته دريافت می شود. مديريت اطلاعات مؤثر شامل جمع آوری دقیق اطلاعات منطبق برديدگاهی منسجم مثل گزارش وضعیت است. اطلاعات بايدبه ساده ترين شکل ممکن ارائه شود تا استفاده از مطالب کلیدی مورد نیاز به آسانی انجام شود. اين مساله باعث ايجاد آگاهی مشترک از وضعیت می شود و مجموعه ای از اطلاعات مورد نیاز سازمان را در زمان بحران فراهم می کند.»
مديريت رسانه
هیول(1397) مدیریت رسانه که از نگاه او در برگیرنده اطلاع رسانی به کارکنان سازمان، ذی نفعان و عموم افراد جامعه است، اصل دیگری در مدیریت بحران است. اومی گوید: «اخبار بحران چون شامل مواردی است که توسط سازمان هنگام بحران يا پس از آن در رسانه ها گفته می شود؛ در سطح وسیعی بیان (منتشر)می شود. هر گروه بحرانی دارای يک متخصص رسانه يا ارتباطات است؛ که راهبردهای مناسبی را در اين حیطه با دستور رهبر گروه ارائه می کند. اخبار داخلی و اشتراک گذاری اطلاعات جديد، مهم يا در حال توسعه درسازمان به طور ويژه ای برای پیشگیری از تشديد بحران، تصمیم گیری با اطلاعات ناقص وگسترش شايعات در میان نیروها مهم است. دستیابی به تفاهم درون سازمانی از آنچه درحال رخ دادن است وهمچنین اهمیت آن، و اين که چه کارهايی بايد انجام، و با چه شیوه ای کنترل شود؛ در شکل دهی به فعالیت منسجم به سوی اهداف راهبردی، حیاتی است. احتمالا مديريت اخبار بیرونی در هر بحران با اخبار تجاری معمولی بسیار متفاوت، و در آن اخبار بسیار بیشتر تحت کنترل سازمان است؛ و با گزارشگران اقتصادی و سر دبیران سروکار دارد. در وضعیت بحران، احتمال دارد که سؤالات مشکلی از سوی سهامداران و روزنامه نگاران و خبرنگارانی مطرح شود که بیشتر در جستجوی داستان جالب هستند؛ و به حساسیت های سازمان توجه ندارند. اين مساله در کاربرد مدرن رسانه های اجتماعی، که هرکسی يک خبرنگار است و اطلاعات بسیار سريع جابه جا می شود و کنترل واقعیت وجود ندارد، واقعا صادق است. مديريت شايعات يک بخش مؤثر بحران است. استفاده از اطلاعات درست و شفافیت در پیام هايی که برای عموم طی بحران مخابره شده است، مشروعیت و مسئولیت پذيری سازمان را افزايش می دهد؛ در حالی که عدم ارتباط می تواند به شدت به اعتبار آسیب برساند؛ يا تصويری انفعالی يا مخفی سازی اطلاعاتی را ايجاد کند که می تواند روابط سهامداران را کمرنگ کند؛ و اعتماد را کاهش دهد. برای تضمین انسجام و هم شکلی پیام ها، هر سازمانی بايد دارای برنامه اخبار بحران باشد.»
برنامه ريزی برای آينده
و در نهایت هیول (1397) برنامه ریزی برای آینده را به عنوان یک اصل در مدیریت بحران مطرح می کند ؛ و می گوید: «مديريت بحران شامل چیزی بیش از صرفا غلبه و کنترل بر حوادث شديداست. مديريت بحران استعدادی عالی از راهبردهای طلايی است کعه شامل حفظ ديدگاه و رهبری راهبردی در فرايند تفکر درباره مراحل بعدی بحران و مشارکت در برنامه ريزی برای آينده و يا بدترين سناريوهايی می شود که ممکن است پیش بیاید. برنامه ريزی برای
آينده در خلال مديريت بحران به نیاز برای بررسی پیامدهای احتمالی بحران در فعالیت های آينده، اعتبارو ارزش سازمان اشاره می کند. اين مساله بايدشامل ملاحظاتی باشد که اگر بدترين سناريوها هم پیش بیاید چه اتفاقی می افتد تا گزينه های بالقوه برای مقابله با آنها در مراحل اولیه درنظر گرفته شود. برنامه ريزی راهبردی برای آينده، وجه مهمی از مديريت بحران است ونبايد آنرا دست کم گرفت يا آغاز آن را نبايد به تأخیر انداخت؛ چون به سازمان اجازه می دهد تا به جای انتظار برای از راه رسیدن حادثه، کنترل آينده خود را به دست بگیرد.»
محمدرضا تاجیک (1379)از زاویه دیگری به تبیین اصول مدیریت بحران می پردازد. تاجیک این اصول را در قالب فرضیه هایی بیان می کند که رابطه بین دو متغیر را به صورت "اگر"، "آن گاه" نشان می دهند. فرضیه هایی که درستی آن ها به تجربه ثابت می شود. اصول پنجگانه تاجیک عبارتند از:
- «هر اندازه سازماندهي نيروهاي مقابله كننده با بحران بيشتر باشد، كنترل بحران آسان تر است.
- هر اندازه ارتباطات بين ارگان هاي مقابله كننده با بحران بيشتر باشد، مديريت بحران كاراتر است.
- هر اندازه سرعت تصميم گيري مديريت بحران بيشتر باشد، سرعت كنترل بحران بيشتر است.
- هر قدر عوامل بحران براي مديريت بحران آشناتر باشد كنترل آن آسان تر است.
- هر اندازه برنامه ها و وظايف نيروهاي مهار بحران روشن تر باشد، كنترل بحران ساده تر است.»
اصول پنجگانه تاجیک، از یک سو بدیهی به نظر می رسند؛ یعنی تصور آن ها موجب تصدیق است. مگر می شود ارتباط قوی تر بین اجزا و ذی نفعان موجب کارآیی بیش تر نشود؟ و از سوی دیگر در شرایط غیر بحران نیز کاربرد دارند.؛ و اختصاص آن به شرایط بحران مسامحه آمیز به نظر می رسد. با این وجود ترویج این اصول به عنوان درس آموخته ها، به مدیریت بحران کمک می کند.
میتراف با آن که معتقد است: «اصول حاکم بر مدیریت بحران همانند اصول حاکم بر دیگر طرح ریزی های راهبردی است؛ (و فقط) نکته کلیدی اين است که ياد بگیريم درباره بحران های بالقوه همان گونه بینديشیم که درباره ديگر مسائل سازمان فکر می کنیم»؛ اصول چهارگانه ای را برای مدیریت بحران مطرح می کند؛ که عبارتست از:
- «مدیریت بحران عام است. هرقدر هم که بحران ها، متفاوت به نظر آيند، باز هم شباهت های قوی بین آنها وجود دارد.» این اصل در واقع بیانگر فلسفه مدیریت بحران است؛ چرا که اگر بحران ها پدیده های کاملا منحصر به فردی بودند، هیچ درس آموخته ای از بحران های پیشین، برای بحران های پیش رو وجود نداشت؛ وسخن گفتن از الگویی برای مدیریت بحران بی معنا بود. با این وجود میتراف تفاوت بحران ها با یکدیگر را نادیده نمی گیرد. تفاوتی که چالش اصلی مدیریت بحران است.
- در اصل دوم میتراف می گوید: «خیلی پیش از این که بحران اتفاق افتد، نشانه های هشدار مکرر و مداومی منتشر می کند؛ که مدیران بحران باید نسبت به این نشانه ها هوشیار باشند.» این اصل، غافلگیری را به عنوان ویژگی تمامی بحران ها مورد تردید قرار می دهد. بررسی های صورت گرفته درباره بحران های گوناگون نیز این اصل را به اثبات رسانده است. بیش تر این بررسی ها نشان می دهد که در واقع آنچه روی داده تغافل و نادیده گرفتن نشانه ها بوده است. از آن جا که اغلب، مدیران دوست ندارند، گزارش های منفی دریافت کنند؛ گزارشگران نشانه های بروز بحران طرد و سرکوب شده اند.
- آن گاه میتراف بر مانور مدیریت بحران تاکید می کند؛ و می گوید: «اگر سازمان به دنبال این است که از فجایع پرهیز کند، باید سازوکارهای پیشگیری و آمادگی، کاهش خسارت و بازیابی را به موقع آزمایش کرده باشد.» آمادگی برای بحران تا زمانی که شامل تصمیمات و برنامه هایی بر روی کاغذ و درون پرونده ها باشد، نتیجه ای در پی نخواهد داشت. آنچه باید اتفاق بیافتد؛ فعالیت هایی در میدان عمل است؛ و اطمینان از این که اگر بحرانی روی دهد، سازمان قادر به پاسخ گویی متناسب هست؛ و این تنها در مانور منظم و واقعی سناریوهای بحران به دست می آید.
- و در نهایت میتراف وجه نهادی مدیریت بحران را به عنوان یک اصل مطرح کرده و می گوید: «مدیریت بحران آن قدر پیچیدگی دارد که سازمان ها باید یک گروه دائمی و آموزش دیده مدیریت بحران داشته باشند.» این گروه دو کارکرد اصلی دارد: نخست آن که استمرار فرآیند مدیریت بحران را در شرایطی که همه به کارهای روزمره خود مشغول هستند؛ تضمین نماید. این که: سناریوهای جدید تدوین شود؛ طرح ها نو شوند؛ ارتباطات حفظ شود؛ تمرین ها بهنگام و درست انجام شوند. و کارکرد دوم این که امکان انتقال از ساختار بروکراتیک شرایط عادی به ساختار قرارگاهی مناسب برای شرایط بحران را فراهم آورد.
جمع بندی:
اصول، پایه هایی هستند که مدیریت بحران بر آن استوار می گردد. و عبارتست از:
- اصل تمرکز فرماندهی
ویژگی های: خطیر بودن، آشفتگی اوضاع، ضرورت تصمیم گیری سریع و اقدام بهنگام، با وجود عدم قطعیت، بحران را از سایر وضعیت ها متمایز و ضرورت مدیریت منسجم و مقتدر را مورد تاکید قرار می دهد؛ از این رو بدون تردید، تمرکز فرماندهی یکی از اصول مدیریت بحران قلمداد می شود.
- اصل دسترسی به اطلاعات:
در حالي كه كمبود اطلاعات منشاء بروز، اشاعه و تشديد بحران است، وقوع بحران مي‌تواند موجب از دست رفتن اشراف اطلاعاتي و نیز خدشه به فرآيند كسب اطلاعات شود. حال‌آن‌كه، لازمه تدبير و اداره بحران ، دارا بودن اطلاعات كافي است. به تعبیر کلازویتس درفرآيند بحران، از يك سو اطلاعات مخدوش و كدر مي‌شود و از جانب ديگر، لازمه مديريت بحران، لبريز شدن مستمر و مداوم از اطلاعات پرورش‌يافته است. »(تاجيك،1384) درواقع شرايط بحران بيش از هر دوران ديگري نيازمند وفور و شفافيت اطلاعات است؛ از این رو دسترسی بهنگام به اطلاعات کافی، صحیح و دقیق در مقاطع قبل، حین و پس از بحران لازمه تدبیر بحران است و اصل دسترسی به اطلاعات یکی از اصول مدیریت بحران تلقی می گردد
- اصل پایداری ارتباطات:
ضرورت دسترسی بهنگام به اطلاعات و اجرا شدن سریع تصمیمات، اهمیت موضوع ارتباطات را در شرایط بحران مورد تاکید قرار می دهد. افزون بر این، لازمه تدبیر بحران، در مراحل پیش، حین و پس از بحران همآهنگی و مشارکت تمامی ذی نفعان و بستر آن شبکه ارتباطی مناسب است. این در حال است که آشفتگی شرایط بحرانی بیش از هرچیز ارتباطات سازمانی و بین سازمان های همکار را مخدوش می کند. در این شرایط زیرساخت های ارتباطی معمول که اغلب بروکراتیک هستند، بیش از هر زمان دیگری ناکارآمد جلوه می کنند. بنابراین یکی از مهم ترین تدابیر در مدیریت بحران، ایجاد و آماده به کاری شبکه ارتباطی پایدار و متناسب با شرایط بحران است.
- اصل مدیریت افکار:
در هر شرایطی من جمله بحران بین واقعیت و آنچه در ذهن ها می گذرد؛ می تواند تفاوت هایی وجود داشته باشد؛ و رسانه ها در این میان نقش تعیین کننده ای دارند. وانمودگی نوعی کژکارکردی رسانه ای است که فنآوری های نوین اطلاعات و ارتباطات آن را تقویت کرده و در شرایط بحرانی موجب تشدید تنش ها می گردد. برای رسانه ها، بحران عرصه ای برای جولان حرفه ای است؛ که گاه موجب مضاعف سازی دستآورد های بحران آفرینان، مانند تروریست ها می شود. بزرگ نمایی عملیات، رعب انگیزی، قبول مسئولیت از ویژگی های تروریزم است که رسانه می تواند به آن کمک نماید. فنآوری های جدید، به شکل روزافزونی از کنترل و نظارت دولت ها بر رسانه ها کاسته است؛ این مساله در موقعیت بحرانی که مهم ترین ویژگی آن خارج شدن اوضاع از کنترل است؛ رهاشدگی رسانه ها را مضاعف می کند. از این رو چنین به نظر می رسد، رفتار رسانه در این شرایط اغلب خردگرایانه نیست؛ و گاه شاهدآنیم که چاقو دسته خود را می برد. مانند پخش مستقیم عملیات تروریستی داعش، علیه مجلس شورای اسلامی، از شبکه خبر صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران. این شرایط مدیران بحران را ناگزیر به تلاش برای محدودسازی آزادی بیان و جریان آزاد اطلاعات می کند؛ ولی آیا در عصر کنونی این کار شدنی است؟ به نظر می رسد مدیریت افکار که در بر گیرنده دست کم سه گروه از مخاطبان، یعنی نیروهای خودی، عموم مردم و بحران آفرینان است راه حل مدبرانه تری است.
- اصل کاهش خسارات:
سرانجام، آخرین اصلی که در مدیریت بحران باید مورد توجه قرار گیرد؛ تدبیر برای به حداقل رساندن خسارات است. شاید ابتدا چنین به نظر آید، که این موضوع بدیهی است و تاکید بر آن ضرورتی ندارد؛ ولی تعارض بین سرعت گذر از شرایط بحران و یا کمینه کردن خسارات، چالشی است که مدیران بحران همواره با آن مواجه هستند. زمانی که یک انفجار روی داده و عده ای کشته و زخمی شده اند؛ فرمانده صحنه به شدت تحت فشار مراجع بالادستی، افکار عمومی و حتی اصرار زیردستان برای آغاز سریع عملیات امداد و نجات است؛ اما آیا حضور گروه های امدادی منجر به تلفات بیش تر نخواهد شد؟ فرمانده بحران باید اطمینان یابد که انفجار دیگری روی نخواهد داد؛ و این می تواند نجات آسیب دیدگان را با تاخیر مواجه کند؛ که در نگاه نخست غیر اخلاقی به نظر می رسد. اصل کاهش خسارات مدیر بحران را برآن می دارد، که از شیوه ها و ابزارها مدبرانه تر استفاده نماید.
خاستگاه تمامی مکاتب امنیتی مطرح در دنیای امروز کشورهای غربی هستند. از زمانی که رآلیست ها در بستر مطالعات استراتژیک، امنیت را در چارچوب علوم نظامی بررسی و آن را با تهدید خارجی تعریف کردند؛ و آنارشی بین المللی را اجتناب ناپذیر و چاره را در خود اتکایی نظامی دانستند؛ و پس از آن لیبرال ها در چارچوب مطالعات روابط بین الملل، ابعاد سیاسی، اقتصادی و اجتماعی را بر امنیت افزودند؛ و صلح جهانی را بین لیبرال دمکراسی ها میسر و لازمه امنیت را علاوه بر رفع تهدید، مستلزم آسایش و رضایت مندی قلمداد کردند؛ و سپس مکتب کپنهاک، در حوزه مستقل تری مطالعات امنیتی را دنبال کرد؛ و تهدید را امری بینا ذهنی برشمرد؛ و با تاکید بر بعد اجتماعی و سطح منطقه ای امنیت، رویکرد امنیتی سازی را مطرح کرد؛ در واقع، آنها همگی داستان تطور مساله امنیت در غرب را روایت نمودند. داستانی که بر تاریخ نیمکره ی شمالی، از جنگ های سی ساله، تا معاهده ی وستفالیا، و آنگاه جنگ های جهانی اول و دوم و سپس دوران جنگ سرد و تا به امروز، منطبق و با روند مسائل امنیتی در سایر کشورها به کلی بیگانه بود. تلاش آنها برای پوشاندن این لباس بر تن کشورهای جنوب، آن قدر بی مناسبت بود؛ که خودشان پی برده و با بر شمردن تفاوت های کشورهای جهان سوم با غرب، مکتب امنیتی جهان سوم را مطرح نمودند. در واقع، مکتب امنیتی جهان سوم، پاسخی به ضرورت بومی گرایی در حوزه مطالعات امنیتی است؛ ولی جنبه تراژدی آن این است که باز هم از سوی غربی ها عرضه می شود؛ و در نتیجه غیر بومی است؛ و تجویزی واحد برای کشورهای کاملا متفاوتی است؛ که وجه مشترک شان توسعه نیافتگی است.